Поколение Z на работе: почему привычные методы обучения не всегда работают

При этом сложности зачастую связаны не с отсутствием мотивации, а с особенностями общения и организации обучения. Как помочь новичкам освоиться в профессии и выстроить эффективное взаимодействие между поколениями, объясняют эксперты первого городского конкурса «Лучшие практики наставничества города Москвы».

Молодые специалисты готовы вкладывать время и силы в собственное развитие. Согласно опросу «Профразвития» и ANCOR, проведенному летом 2026 года, 48% молодых респондентов готовы посвящать самообразованию более трех часов в неделю помимо учебы и работы. При этом лишь 3% опрошенных не заинтересованы в получении дополнительных знаний.

Похожие результаты демонстрирует международное исследование Deloitte за 2025 год, охватившее представителей поколения Z из 44 стран. По его данным, 70% зумеров занимаются развитием профессиональных навыков не реже одного раза в неделю, а 86% считают наставничество и рекомендации опытных коллег полезными для карьерного роста.

Почему же работодатели и старшие сотрудники продолжают жаловаться на неподготовленность молодежи? Одна из причин — разница в профессиональном опыте, которую легко ошибочно принять за различия в способностях или отношении к работе. При этом поведение сотрудников зависит не только от поколения, к которому они принадлежат, но и от возраста, карьерного этапа и условий труда. Исследования далеко не всегда позволяют четко разграничить влияние этих факторов.

Поэтому эффективное наставничество начинается не с оценки поколенческих особенностей, а с понимания потребностей конкретного сотрудника. Важно выяснить, какими навыками новичок уже владеет, где испытывает затруднения и какая поддержка ему необходима. Самому наставнику при этом тоже предстоит многому научиться — прежде всего умению объяснять то, что давно стало для него привычным.

Вот шесть рекомендаций, которые помогут организовать обучение молодых специалистов и избежать распространенных ошибок в общении.

Если молодой сотрудник не справляется с поручением, не стоит сразу объяснять все заново или делать выводы о его способностях. Для начала предложите ему выполнить небольшую типовую задачу и рассказать, как он планирует действовать.

Такой подход поможет выявить конкретную причину затруднения. Возможно, новичок не знаком с профессиональным термином, не знает, где найти нужный документ, или понимает последовательность действий, но пока не умеет оценивать качество результата. Каждая из этих ситуаций требует своего решения.

Если сотрудник медлит с выполнением задания, уточните, на каком этапе возникла проблема. Если не задает вопросов, предложите вместе определить непонятные моменты: некоторым людям, особенно более замкнутым, бывает непросто самостоятельно обратиться за помощью.

Если же новичок не выполняет договоренности, обсуждайте конкретные действия и сроки. Вместо общих рассуждений о безответственности современной молодежи полезнее выяснить, что именно помешало выполнить задачу и как избежать повторения ситуации.

Опытные специалисты многие рабочие операции выполняют практически автоматически. Они знают, на что обратить внимание, какие данные проверить и в какой момент следует изменить первоначальный план. Однако для новичка эта последовательность далеко не всегда очевидна.

В исследованиях обучения подобное явление называют «слепым пятном эксперта». Суть заключается в том, что глубокое знание предмета само по себе не гарантирует способности понять трудности человека, который только начинает его осваивать.

Поэтому во время обучения важно показывать не только конечный результат, но и ход рассуждений.

Например, при подготовке ответа клиенту наставник может последовательно объяснить свои действия: сначала уточнить условия заказа, затем проверить наличие товара и лишь после этого сообщить срок доставки. Полезно также рассказать, как поступить, если необходимой информации нет или обстоятельства отличаются от стандартных.

Особое внимание стоит уделять деталям, которые опытному сотруднику кажутся само собой разумеющимися: где искать актуальные сведения, как проверять их достоверность и в каких случаях необходимо остановить работу и обратиться за помощью.

Расплывчатое поручение «разберись с клиентскими обращениями» может поставить начинающего специалиста в тупик. Он не всегда понимает, какой объем работы необходимо выполнить, с чего начать и что будет считаться хорошим результатом.

Гораздо эффективнее сформулировать небольшую конкретную задачу. Например, предложить подготовить черновик ответа на типовое обращение, предварительно проверив условия заказа по внутренней базе. При этом важно обозначить срок выполнения, показать пример качественной работы и заранее объяснить критерии оценки.

Не менее полезно рассказать, какое место поручение занимает в общем рабочем процессе. Если сотрудник должен тщательно проверять каждое поле заявки, стоит объяснить причину: на основании этих данных другая команда организует отгрузку, а ошибка может привести к задержке заказа.

Понимание последствий помогает новичку воспринимать требования не как формальность, а как необходимую часть работы.

После объяснения попросите сотрудника своими словами сформулировать задачу и описать ожидаемый результат. Это позволит убедиться, что обе стороны одинаково понимают договоренности, и устранить возможные разночтения еще до начала выполнения поручения.

Обратная связь — один из важнейших инструментов наставничества. Однако ее эффективность зависит от того, насколько конкретно и конструктивно она сформулирована.

Фраза «Ты опять невнимательный» содержит негативную оценку личности сотрудника, но практически не помогает исправить ошибку. Более того, подобные замечания могут вызвать тревогу, обиду или защитную реакцию.

Гораздо полезнее указать на конкретный недочет и объяснить его последствия: «В ответе не указан срок доставки, поэтому клиент не понимает, когда получит заказ. Давай уточним информацию и добавим ее в письмо».

Такой подход позволяет сосредоточиться на решении проблемы. Наставнику стоит последовательно разобрать ситуацию, объяснить, что пошло не так, и договориться с сотрудником о необходимых изменениях. Если замечаний несколько, лучше сначала выделить те, которые наиболее существенно влияют на результат.

Важность содержания обратной связи подтверждают и научные данные. Метаанализ 435 исследований, опубликованный в 2020 году и охвативший более 61 тысячи участников, показал, что влияние обратной связи на обучение существенно зависит от характера предоставляемой информации.

Хотя исследования проводились в образовательной среде, их выводы могут быть полезны и для корпоративного наставничества. Главное, чтобы после разбора ошибки сотрудник понимал, что именно необходимо изменить и как улучшить результат следующей попытки.

Наставники нередко завершают объяснение словами «Если что-то непонятно, спрашивай». Однако для молодого сотрудника такая формулировка оставляет немало вопросов. Когда допустимо обращаться за помощью? Какие проблемы нужно решать самостоятельно? Можно ли отвлекать наставника от срочной работы?

Чтобы избежать неопределенности, правила взаимодействия лучше обсудить заранее.

Например, можно договориться, какие вопросы необходимо задавать немедленно, а какие допустимо накопить до короткой встречи в конце рабочего дня. Стоит также определить удобный канал связи, примерное время ожидания ответа и порядок действий на случай отсутствия наставника.

Отдельно нужно обозначить ситуации, в которых продолжать работу без дополнительной проверки нельзя.

Не менее важно познакомить новичка с неформальными правилами коллектива. Кто должен первым узнать о задержке выполнения задания? Где хранится актуальная версия рабочего документа? Какие обращения считаются срочными? Опытным сотрудникам ответы могут казаться очевидными, но начинающий специалист не обязан знать их заранее.

При этом самому наставнику необходимо согласовать с руководством время на обучение подопечного. Если передача опыта постоянно происходит в спешке и между другими поручениями, качество объяснений и обратной связи неизбежно страдает.

Цель наставничества — не постоянный контроль, а подготовка сотрудника к самостоятельной работе. Поэтому по мере освоения профессиональных навыков степень участия наставника должна постепенно сокращаться.

После демонстрации правильного выполнения задачи предложите новичку повторить ее под наблюдением. Следующим этапом может стать самостоятельное выполнение аналогичного поручения в заранее согласованных пределах.

При этом важно не вмешиваться в каждое действие. Если ошибка не создает серьезных рисков, полезно дать человеку возможность самостоятельно заметить неточность и исправить ее.

Во время последующего обсуждения стоит сосредоточиться не только на результате, но и на логике принятых решений. Почему сотрудник выбрал именно этот способ? Какие данные проверил? При каких обстоятельствах ему пришлось бы действовать иначе?

Такой разбор помогает развивать профессиональное мышление и способность ориентироваться в нестандартных ситуациях.

Необходимо также отмечать конкретные достижения. Например, если раньше новичку требовались подсказки на каждом этапе, а теперь он самостоятельно выполняет типовую задачу и вовремя замечает исключения, это свидетельствует о реальном прогрессе.

Если же после подробных объяснений и практики трудности сохраняются, наставнику стоит обсудить их причины с руководителем и совместно определить дальнейшие действия.

Чтобы стать хорошим наставником, необязательно разбираться во всех молодежных трендах, понимать значение выражения «sixty seven» или следовать каждому совету популярной психологии. Гораздо важнее уметь понятно формулировать требования, последовательно объяснять рабочие процессы и объективно оценивать прогресс другого человека.

Высокая профессиональная квалификация сама по себе еще не делает специалиста эффективным наставником. Передача опыта требует отдельных навыков, которые необходимо развивать и совершенствовать.

Подобные подходы могут стать основой программ, представленных на конкурсе «Лучшие практики наставничества города Москвы». В частности, для инициатив, направленных на поддержку студентов, выпускников и молодых специалистов при освоении профессии, предусмотрена номинация «Наставничество для профессионального старта молодежи».

Оператором конкурса выступает АНО «Мосстратегия». Организации, зарегистрированные в Москве, могут подать заявки до 15 декабря 2026 года на официальном сайте конкурса. Это возможность представить собственные методы профессиональной адаптации молодежи и показать, как системная передача опыта помогает начинающим сотрудникам приобретать необходимые навыки и увереннее делать первые шаги в профессии.